L’innovation est l’une des voies de croissance potentielle pour les entreprises. Cependant, initier, piloter et pérenniser un processus d’innovation ne peut se réaliser avec des approches « traditionnelles », ni uniquement se résumer à de la stratégie, de la conception technique ou encore à des pratiques de gestion de projet. Par leur caractère complexe, polymorphique et incertain, les processus d’innovation requièrent des approches multiples, diversifiées et interdisciplinaires. Tout changement engendrant intrinsèquement des résistances proportionnelles à son intensité, il se révèle également indispensable de mettre l’humain au centre de cette démarche.
Découvrons ensemble les bases à mettre en place au sein de votre entreprise, à une échelle de pilotage stratégique, afin de réussir votre processus d’innovation.
Facteur n°1 : Partager une vision commune de l’évolution de l’entreprise.
Etablir une stratégie court – moyen – long terme pour votre entreprise est une première bonne pratique. Néanmoins, cette condition n’est pas suffisante pour mettre en mouvement un processus d’innovation, dont le rôle est de concrétiser et valoriser dans un environnement technique, économique et social, vos différentes options stratégiques. C’est en effet d’abord en partageant le sens général de l’évolution de l’entreprise aux différents collaborateurs que vous parviendrez à susciter l’adhésion, et surtout à co-construire et granulariser votre plan d’action.
| « Plus on roule vite, plus il faut voir loin » (J.Lesourne)
Donner une direction et une description du futur souhaité se révèle en innovation être l’un des préceptes de base. Plus l’environnement est incertain, plus il y a nécessité d’adopter une vision prospective et de la communiquer. Son appropriation par les acteurs sera alors la clé de son déploiement et de son ancrage dans l’environnement.
Il s’agit ici, à partir de votre stratégie, d’expliciter les savoir-faire à conserver, les activités à abandonner, les compétences à acquérir, les partenariats à développer. En partageant cette vision fondamentale avec vos collaborateurs, ils pourront alors s’imprégner et s’acculturer de cette dernière, ce qui vous permettra par la suite d’imaginer avec eux les activités, les produits, les méthodes et l’organisation qui permettront de donner vie à cette stratégie.
Facteur n°2 : Structurer le processus et superviser l’acquisition de valeur.
Ce facteur est probablement l’un des plus délicats à gérer. Il convient, en effet, d’une part d’établir un cadre afin de donner vie à l’activité nouvelle et lever les obstacles récurrents des projets d’innovation (dérive des coûts, du temps, persistance dans des projets non générateurs de valeur). Dans le même temps, il ne faut pas que ce cadre inhibe la prise d’initiative et la créativité des parties prenantes.
Pour ce faire, plusieurs éléments doivent être mis en place, en prenant soin de les adapter au contexte de l’entreprise :
- Définir les modes de fonctionnement et l’organisation des équipes
- Déployer des outils de gestion des ressources
- Sélectionner des outils de traitement de données et d’aide à la décision
- Mettre au point un système de mesure et d’évaluation de l’activité dans ses différentes phases. Jalonner les passages entre ces dernières par des réunions GO/NO GO.
Facteur n°3 : Créer une culture de prise d’initiative et ouvrir le processus.
Le processus d’innovation est jalonné d’études et d’actions. Ces dernières permettent progressivement de préciser la proposition de valeur et d’expérimenter le caractère fonctionnel d’un produit. Pour grandir dans le terreau le plus fertile possible, ces études et actions doivent pouvoir se développer dans des conditions propices, qui accroitront alors les chances de succès du projet.
En ouvrant le processus de développement sur l’extérieur ainsi qu’en favorisant la prise d’initiative, le projet se donne alors les moyens d’être à la fois novateur et de trouver sa place dans son environnement à son lancement. Plusieurs pratiques peuvent par exemple être mises en place tout au long d’un projet pour permettre cela :
- Confronter les idées, POC, prototypes à des experts extérieurs, ainsi qu’à des clients actuels et potentiels
- Organiser des séances d’idéation entre personnes de différents services
- S’inscrire dans une démarche continuelle d’analyse concurrentielle et de veille technologique
Plus globalement, chaque collaborateur doit avoir à l’esprit que proposer des modifications sur tout aspect lié au processus d’innovation (procédé, produit, organisation, stratégie…) fait partie de ses responsabilités et doit se sentir dans les conditions propices pour le faire.
Facteur n°4 : Déployer une vision élargie de l’objet.
Une des erreurs courantes en innovation consiste à appréhender le développement d’un nouveau produit « en silo » en séparant les différents problèmes à résoudre au sein d’entités spécialisées. Agir de la sorte revient à renier le caractère complexe et systémique d’un processus innovatif, et accroit les risques de développer des solutions non rentables, difficilement fabricables et commercialisables. Nous ne disons pas ici que les tâches ne doivent pas se répartir selon les spécialités de chacun, nous mettons en avant la nécessité de penser l’innovation comme un triptyque composé :
- Du produit et de ses caractéristiques
- Du business model associé
- Du système technologique nécessaire pour le mettre en place (compétences, équipements, savoir-faire de l’entreprise, spécificité du couple produit / process)
Ainsi, il n’est plus seulement question de penser l’innovation par le « produit », mais bien de la considérer à travers ce trio. La création d’interrelations entre ces éléments tout au long du processus permettra d’accroître une nouvelle fois les chances de succès et la viabilité des projets.
Conclusion.
Ces quatre facteurs clés de succès constituent le socle de déploiement de votre processus d’innovation, et peuvent être utilisés en tant que référentiel de votre mode de management de l’innovation, en conformité avec la norme internationale ISO 56 002.
De manière très pragmatique, les différentes actions mises en place peuvent être catégorisées vis-à-vis de leur contribution aux différents facteurs présentés. En tenant cette base régulièrement à jour, cela permet in fine de comparer l’efficacité et la complémentarité des différentes pratiques mises en place, et ainsi améliorer continuellement votre processus.
(2016). V. Boly, M. Camargo & L. Morel (Dir), Ingénierie de l’innovation. Cachan: Lavoisier.
